100億企業化を実現する上で必要となる「新規事業を立ち上げ」を考える上で取りたい二つの戦略「自前型第二本業化戦略」もしくは「M&A型第二本業化戦略」。どちらの戦略を取るべきか？経営者が持つべき視点とは？

今回は、新たな成長に必要な「新規事業」を成功させる上で取りたい二つの戦略「自前型第二本業化戦略」もしくは「M&A型第二本業化戦略」についてお話をさせて頂きます。

Afterコロナ(2023～)後の新規事業立ち上げの潮流は、①八岐大蛇のような事業展開、②存在感のある事業が、統一感あるテーマで括られている  (コングロマリット) 、③生産性を上げるための事業展開(経営リソースの有効活用)と変化し、中堅企業規模クラスで新規事業の立ち上げに成功し、全体への収益にもインパクト与えている企業は「地域に特化し、存在感のある事業が、統一感あるテーマで括られているコングロマリット戦略」を取っていると2月度の本レポートでもお話をさせて頂きました。

新規事業創出を成功させ、地域コングロマリット化を成功させている経営者が選択した戦略として大きく「自前型第二本業化戦略」もしくは「M&A型第二本業化戦略」の二つがあります。

自前型第二本業化戦略は、生え抜きメンバーが新規事業を立ち上げることがベースとなります。この戦略は、人間関係・文化形成の面を中心に最も安心でき、失敗も少ないと言え、経営者としてもM&Aに比べれば不安もストレスもリスクも少ないといえ、王道的とも言える戦略です。しかしながら、新規事業が立ち上がらない理由として相談されることが多いテーマでもあります。その背景としては、優秀な人財を中心として、人財の流動性が増し、生え抜きで事業立ち上げができる能力を持った人間を育成する難易度は以前よりも上がっていることが挙げられます。また、中堅規模の企業では、単一業界・業種・事業構造で成功されたケースが中心であり、更に生産性向上を徹底するがゆえに、今の事業には無いケイパビリティを持った人財がいるケースは構造的にも少ない。今から育成しようと思っても少なくとも5年前後はかかってしまい、その時には、必要なケイパビリティは変わっている可能性が高く、投資に踏み切れないというケースは多いです。

皆様もご存じの通り、2022年時点で、経営者の平均年齢は2009年以降で最高の63.02歳（前年62.77歳）となり、高齢化に伴い、60代以上の社長の構成比が初めて60％を超え、この数年以内に大承継・譲渡時代が到来します。今まで以上にM&Aによる新規事業の獲得がし易いタイミングが来ます。M&Aコストを圧縮し再生型M&Aが良いか、コストをかけてでも堅調な業績の企業をM&Aをするのが良いかは悩み所ですが、再生ノウハウがまだ無い状況の場合には、後者の方が良いと言えます。新規採用・育成を含めて、自前での新規事業立ち上げコストとM&Aによる買収コストを3～5年スパンで計算をすると買収資金は想像以上に大きくなるケースは多いです。この買収資金計算の視点は、新規事業立ち上げの際に持って頂きたい視点の1つです。

自前型もM&A型にも通じる成功企業の共通点は「長期視点の有無」です。勿論、長期計画を立てずに新規事業の立ち上げやM&Aをされることはありませんが、マクロな市場変化予測と自社の創出力の分析を客観的に精度高く、かつ長期スパンでされているケースは少なく「今伸びている事業のため」「投資回収が短期的にもできそうなため」といった視点で判断されたというのが本音というお話を聞くことは少なくありません。買収先や新規事業モデルのDDも重要ですが、それ以上に自社のDDをしっかりと行いどういった事業と相性が良いかを長期スパンで描くビジョンが大事となります。

長期スパンでの統合ビジョンがあればM&A型第二本業戦略が最も良いように言える部分もありますが、M&A型の一番の難点といってもいいのは、予測がつかないことです。プライム市場へ上場しているSHIFT社のように、上場企業でありながらもM&Aをすることを前提に経営計画を立てているケースはありますが、そのようなケースは少なく、企業を見つけることも成約することも、不確定要素が大きいため、自社で制御の効く自前での新規事業計画及び人員育成計画を構築することはやはり重要です。自前型と同時にM&Aをする前提で積極的に探し、成約した場合には、育成していた人材を投下する流れが、今後取りたい戦略です。すなわち、自前型第二本業化戦略を実行しつつ、M&A型第二本業化戦略実現に向けて動くことが有効です。まず、M&Aをすることを決め、常に探しつつ、自前での準備を進めていくことが、安全で有効な戦略だと言えます。

今回は、100億企業に向けての「自前型第二本業化戦略」もしくは「M&A型第二本業化戦略」についてお話をさせて頂きました。いずれの戦略を実行するとしても、自社と市場を分析し、長期ビジョンを描くことで、100億企業化の達成に近づきます。10年ロードマップを策定し、逆算的な経営を行い、100億企業を最速で実行させていきましょう。100億企業化に向けて、新規事業戦略・M&A戦略を含めて、お気軽にご相談ください。最適なタイミングと機能のご提案をさせて頂きます。

マネージング・ディレクター 光田 卓司

船井総研入社後は専門サービス業の経営コンサルティング部門の統括責任者として多数のM&Aを経験。現在は、M&A部門の統括責任者をつとめる。買って終わり、売って終わりではなく、M&A後の企業成長を実現するマッチングに定評がある。過去経営支援を行ってきた企業は200を超える。
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