M&Aで売上100億突破するために必要な経営チーム｜船井総研グループのM&A・事業承継コンサルティング

100億目指すならトップダウン経営からチーム経営へ

いくら業績を伸ばしてきた創業社長であっても、新規事業を成功させて業績を伸ばした２・３代目社長であっても、トップダウンで会社を引っ張っていけるのは、組織論の世界では１００～１５０名くらいと言われています（社員でありながら顔と名前、何の業務をやっているかを把握できるライン）。

１００名組織のトップダウン経営では、歩く理念である社長が「右向け右」といったら、向かっていけるので、業績が伸びます。しかし、１００名を越えてくると社長のメッセージが届かない。だからこそ、社長１名体制ではなく、経営チームをつくり、明文化されたＰＭＶＶ（パーパス・ミッション・ビジョン・バリュー）を一人ひとり体現する組織構造へ転換が必要です。

では、どのようなチーム経営をつくり、何をしたら未然に壁を越えられるでしょうか？

100億の壁を乗り越えるための経営者の役割とアクション

100億の壁突破のポイントは、「社長の仕事を権限委譲できる幹部・次世代幹部を育成」することです。下記は、社長が注力すべき役割と規模別（売上・人数）のアクションです。

100億の壁：エース人財を人財開発室・室長に。社長は新規事業と経営チームづくりに注力

100億の壁は高く、乗り越えるためには、経営の仕組みを変える必要があります。事業・人財・財務の側面から見てみましょう。

事業１つだけで100億をつくるためには業種・業界にもよりますが、成長市場かつ全国・海外展開可能なビジネスモデル以外、実現率は低いです。そのため、売上３０～50億くらいから、周辺業界（商流の川上・川下）の新規事業立ち上げを検討し始める必要があります。売上５０～７０億を越えたタイミングくらいでは、異業種の新規事業立ち上げを検討し始めます。異業種となると成功確率が低いので、社長自らが新規事業開発室・室長となり、「少投資・高収益」「シナジー」「無人/省人/低採用難易度」などの条件で、失敗しても赤字幅の小さい事業立ち上げることをおすすめします。成熟業界の場合の異業種・新規事業の立ち上げ目的は、「新規事業を立ち上げること」であり、社長自らがコンフォートゾーンに嵌まらず、挑戦し続けるカルチャーづくりが大切です。

人財は、３０代のエース人財を室長に据えた「人財開発室」は専任３～４名体制が「定着」「育成」「採用」をテーマに全従業員１００～３００名をお客さんと見立てた人財事業、という位置付けのイメージです。定着が肝心・要です。

大・転職時代になったいま、「この会社で働き続けたい、働いてよかった」と思えるようなカルチャー・仕組みづくりのためにも、「PMVVの浸透共感」「評価制度」などに力を入れ続けられる組織しか残っていけません。離職率は業界平均１/3または５％程度が適切でしょう。

あまりに離職率が低すぎるのも考えものです。成長する組織に、成長を望まずいまの役職や環境が居心地の良い状態なのかも知れません。育成ほど仕組み化できるものはありません。座学は大切ですが、シンプルに事業を成長させ、新たな組織の箱をつくり、挑戦（失敗と成功）を積み重ねる環境が人を育てます。採用は年１０～２０名の新卒採用はできる仕組み化が整っており、プロ人財・経験者採用が活発化します。待遇面ではなく、さらなる成長性に期待・共感する人財を採用し、採用の質を高める取り組みが必要です。

財務は、CFO候補の人財育成が必要です。100億手前になると、もちろん扱う金額の額が大きくなりますので、攻め・守りの財務戦略をきっちりしておかないと、倒産リスクが高まります。そのためにも社長がしっかり任せられるＣＦＯ人財が必要です。経理から育成する場合もありますが、時間がかかりすぎます。金融機関経験者を採用するのが一番早いでしょう。調達コストの低い資金調達の方法や徹底した予実管理をしていきたいものです。

知って、理解して、行動する：100億を目指す経営者のための環境がある

売上100億超えるためには、100億を超えるための方法を知り、理解し、そして行動に移さなければ、壁にぶつかったままです。40億の会社を2つM&Aして、10年で6倍で売上150億円突破した100億企業「ウェルビングループ」があります。100億を超えるタイミングで、ホールディングス化・上場、M&Aをうまく活用されています。ぜひ、生で講演をお聞きください。